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第1章　战略实施是关键　1

战略的贯彻实施问题是成功的关键　2

有效地执行战略要比制定战略困难得多　3

坚强有力的贯彻实施是决定性因素　5

经理们被培养成为计划制定者而不是实施者　5

“让‘草民’去处理实施问题”　7

制定计划和执行计划是相互依赖的　8

执行计划比制定计划花费的时间更长　10

实施是一个过程，不可能毕其功于一役　11

实施战略比制定战略涉及更多的人　12

沃顿-加特纳的调查　14

成功实施战略的其他挑战和障碍　14

关于沃顿商学院经理和主管人员教育的调查　15

小组讨论　16

结果：关于成功的战略实施的观点　16

不良的实施后果　20

理解数据，深入探讨　20

对实施工作的挑战　22

确定实施工作的模式或指导方针　22

战略是第一推动力　23

处理变革问题　23

确的文化　24

清楚的责任和职权　24

权力结构　24

团结协作和信息分享　24

领导　25

控制、反馈和适应能力　25

下一步：为实施工作的决策和行动制定合理的方法　26

小结　27

第2章　概貌和模式：让战略有效执行　29

通用的和独特的实施方案　30

需要行动　31

战略实施的模式　33

公司战略　35

公司结构　36

需要一体化　40

贯彻实施业务战略　43

务战略的“要求”　45

将战略和短期经营目标结合起来　46

激励和控制　51

激励　52

控制　53

战略实施工作决策的背景　54

战略实施工作的背景　54

变革的管理问题　55

文化　56

机构的权力结构　57

领导氛围　58

需要有章可循的方法　59

小结　60

第3章　战略实施工作的成功之路：首先要有好战略　62

战略的重要性是否被高估了？　62

问题1：需要有扎实的计划制定过程和清楚而有的放矢的战略　65

公司一级的计划制定　65

AT T：糟糕的公司战略？　67

业务战略　69

问题2：整合公司战略和业务战略的重要性　75

不清楚各项业务的作用　77

不恰当的业绩指标　78

资源分配之战　78

对业务的业绩测评造成了额外的问题　79

战略审查　80

问题3：需要对战略的操作要素加以明确和沟通　83

将战略目标和短期目标整合在一起　84

需要有可以加以测评的目标　85

问题4：理解战略和成功的实施工作的要求　87

低成本战略　88

差异型战略　89

开发正确的能力　90

全球战略的要求　93

最后一点　95

小结　96

第4章　组织结构和战略实施工作　99

选择组织结构时的挑战　100

通用汽车公司　100

强生公司　101

花旗银行和ABB公司　103

组织结构的关键问题　104

组织结构问题1：对组织结构的成本—效益进行测评　105

组织结构问题2：集权化与分权化　110

组织结构问题3：战略—组织结构—业绩之间的关系　122

小结　132

第5章　处理一体化问题：有效的协作和信息分享　136

一体化的重要性　137

波音公司　137

皇家荷兰／壳牌集团　138

戴尔计算机公司　139

相互依赖和协调方法　141

相互依赖的类型　142

协调的过程和方法　146

通用电气公司的“Work-Outs”方法　150

促进信息分享、知识传播和相互沟通　153

创造、使用和分享知识　154

信息分享的方法、工具或过程　156

非正规力量和信息分享　159

影响信息分享和知识传播的其他非正规因素　162

分清责任和职责　169

责任图和角色会商　170

小结　174

第6章　激励和控制：支持和强化战略实施工作　178

激励和控制的作用　179

一个基本原则：不要挫伤员工们的积极性　180

激励和战略实施工作　180

好的激励措施　181

奖励正确的事情　185

控制：反馈、学习和调适　187

控制的过程　187

制定和使用恰当的目标　192

奖励实干家和做出成就的人　193

诚实地面对残酷的事实　194

奖励协作　195

分清责任和职责　196

控制工作需要及时和有效的信息　197

领导、控制和战略实施工作　199

战略审查：将制定计划、实施战略与控制工作结合起来　202

步骤1：战略的制定　204

步骤2：实施计划　207

步骤3：启动控制过程　209

步骤4：原因—结果分析和机构的学习　210

步骤5：反馈和变革　210

步骤6：跟踪和继续这个过程　211

小结　212

第7章　处理变革问题　216

处理变革问题：一项持续性的挑战　216

处理好变革的步骤　219

变革和实施变革的模式　221

模式的组成部分　221

将变革与战略实施的难题联系起来　222

连续型变革　226

复杂型变革　234

影响变革的其他因素　245

小结　245

第8章　处理文化和文化变革问题　249

什么是文化？　250

文化对于战略实施工作的重要性　251

文化不是均匀同质的　252

文化影响业绩　253

机构的业绩会影响文化　255

文化和文化变革的模式　257

上线：文化的作用　257

下线：变革文化　260

小结　275

法则1：变革的理由必须清楚、完整，并且得到关键人员的同意　275

法则2：重点是变革行为，而不是直接去变革文化　275

法则3：有效的沟通对于文化变革至关重要　276

法则4：必须致力于减少变革的阻力　276

法则5：注意变革速度　276

第9章　权力、影响力和战略实施工作　279

权力和影响力概论　281

战略和环境　282

问题或依赖关系　282

机构的组织结构　284

不均等的资源分配　285

内部的依赖关系和权力　285

使用权力和影响力　287

完整的圆圈：关于权力的结论　290

权力和战略实施工作　290

明确权力基础和关系　291

与有权势的人结盟或形成同舟共济的关系　293

重视价值增值和可以测评的结果　294

权力的最后要点：不利方面　301

小结　308

第10章　总结和应用：并购战略的成功之路　311

并购战略的成功之路　311

为什么关注并购　311

为什么许多并购遭受了失败或挫折　313

使用本书的实施模式和方法　318

公司战略　318

公司的组织结构　320

并购工作中的文化一体化　324

业务战略和短期目标　330

业务单位的组织结构和一体化　333

激励和控制措施　334

处理变革问题　339

处理文化和文化变革问题　344

领导的关键作用　347

小结　348

附录　351

战略的贯彻实施　351

简介　351

问卷　352

译后记　356